Rework

另外一种普遍的错误认知是：人要从错误中吸取经验教训。你到底能从错误中学到什么？你能学到的只是不再重蹈覆辙，但这有什么意义呢？你还是不知道下一步该做什么。

首战失利的人的成功概率并不比那些从未尝试过的新人高。成功是一种极具现实价值的宝贵经验。

最后，工作狂实际取得的成就并不比正常人高。他们自诩为完美主义者，但这仅仅代表他们浪费了大量时间去关注次要的细节，而不是推动下一项任务。

工作狂不是英雄。他们没有力挽狂澜，不过是浪费时间而已。真正的英雄早已想出办法、搞定一切，然后回家了。

你会和一个计划着如何跟你分手的人谈恋爱吗？你会在第一次约会时就写离婚协议吗？你会在婚礼当天的早上去约见办理离婚案件的律师吗？荒谬之极，对吧？

与其做个半成品，不如做好半个产品

有舍才有得，砍掉多余的野心，你就会发现慢慢做一件正事要胜过毛毛躁躁做一堆傻事。

很多东西都是越简短越好。导演们会为了制作出伟大的影片而剪掉精彩的片段，音乐家会为了优秀的专辑而牺牲好听的歌曲，作家会为了写出精品而删掉不错的篇章。我们也在本书最终定稿之前，砍掉了大约一半的内容，从57000个单词变成了27000个单词。相信我，这样感觉好很多。

不要过早关注细节

请忽略细节——至少是在一段时间内。先把基础打牢，再去操心其他的事情。

作出决定就是取得进展

只要有可能，就不要说“让我们考虑一下”，而是“让我们作决定吧”。主动作出决定，不要苦等最佳方案，要积极决策、果断前进。

项目周期过长会打击士气。项目开发时间越长，成功的可能性越小。只要有足够的动力和士气，就要趁热打铁，积极决策，果断推进，现在就把事情做出来。

当遇到困难时，人们的本能反应都是加大投入：增加人手、延长时间、加大投资，这一切做法只是使问题变得越大。正确的方法应该是反其道而行之：削减。

卖掉副产品

　　当你去做某件事时，总会同时做出其他的东西来。你不会只做一样东西。副产品无处不在。一个善于观察、富于创意的商业头脑能够注意到这些副产品，并从中挖掘出商机。

一旦你的产品实现了基本的功能，就要迅速把它亮出来。

如果你一定要说明某事，那就务实一点。不要描述它长什么样子，直接画出来；不要解释它的声音如何，直接哼出来。要尽一切可能去掉那些抽象的东西。

以上列出的问题，你得不停地问自己（以及其他团队成员）。当然没必要把这列为常规流程，但是也别把这些问题搁置不理。

同样，要勇于亮出你的结论。有时候放弃其实是一步好棋，即使你已经为之投入很多努力，也不要继续把大好的时间浪费在不值得做的事情上。

打岔事件把你的工作日切割成了一段一段的。45分钟后你有一个电话，15分钟后你得去吃午餐，不知不觉就到了下午5点，而你只有一两个小时能够不被打扰地去工作。在这种不断地开始、暂停、开始、暂停的状态下，你根本没法做正事。

世界上最可恨的打扰莫过于开会。原因如下：

会议中充斥着纸上谈兵和抽象的概念，多是不切实际的。

会上制订的日程常常模棱两可，根本就没有人真正了解目标是什么。

会议中总难免轮到那么一个低能人士发言，于是大家的时间都被浪费在他们的扯淡上。

会议具有自我繁殖功能。一次会议总能引出下一次会议，以及再下一次的会议，并生生不息……

很多时候，知难而退比逞英雄实在。

没有用过你们产品的客户永远比用过的多。要确保你的产品让这些人容易上手。这就是你持续成长的潜力所在。

首先要把你的伟大想法冷却一下。要想尽一切办法找出所有伟大的创意，让自己激情澎湃一把，但是不要轻举妄动。把它们都写下来，然后放上几天，再用冷静下来的思路去为它们安排优先顺序吧。

不必逐字记下客户需求

你应该怎样跟踪、了解客户的需求？完全不必！倾听，然后忘掉他们说的话就行了。这可不是开玩笑！

真正有意义的需求，客户会一次又一次地跟在你屁股后面提出来。你根本就不可能忘记。你的客户就是你的记事本，他们会反复提醒你，会展示给你哪些事情是真正需要去考虑的。

如果某个要求被你一次一次地遗忘在脑后，这就说明这个要求并不是太重要——真正重要的东西是忘不掉的。

籍籍无名就是一个绝佳的状态，你要庆幸自己目前还身在暗处。

要充分利用这段时间，这时犯再大的错也没人知晓。要保持低调，你可以利用这段时间继续调整你的策略，解决纠结的问题、测试各种创意、尝试新事物。没有人认识你，所以弄砸了也没关系，起于浮萍之末，能最大限度地保住你的自尊和自信。

在37signals，我们一直没有雇用系统管理员，直到我们当中的一个人花了整整一个夏天的时间去设置一大堆服务器为止。在开始的3年时间里，我们中的另一个人做了所有的客服工作。之后我们才雇用了一名专职的客服人员。在把球传出去之前，我们都尽可能亲自带球。这样一来，我们在决定招聘时，就十分清楚自己到底需要什么样的员工了。

如果有人离职了，不要立即招人来顶替他。看看如果没有人在这个职位上，你们能坚持多久。你往往会发现自己需要的人远没有想象得那么多。

当你在很长一段时间内都被超负荷的工作所困扰，这才是招人的正确时机

这种一团和气的氛围就是公司陷入麻烦的根源。当有人把事情弄得一团糟时，总得有人直言不讳地说出来。否则，你就是在经营一个既不惹人恨、又不招人爱的公司。

要营造一个能让人直言不讳并且有安全感的环境。你得清楚自己能把别人推多远，你得知道人们话里的真正含义。

常规教育不值一提

我从来不把我自己受过的正规学校教育等同于我的受教育程度。——马克？吐温

在一个小团队里，你需要的是干活的人，而不是监工。每个人都得做事，没有人可以袖手旁观。

如果你准备在一堆人中挑出一个人来做某份工作，那就挑文章写得最好的那个。至于他有没有做过市场、销售、设计、编程或其他什么工作，倒并不重要。这种人的写作才华就值得雇用。

这是因为，一个优秀的写手，其优点并不仅仅在于写作。文法清晰代表思路明晰。优秀的写手都懂得如何与人沟通。他们使事情变得易于理解，他们善于换位思考，懂得抓重点、砍枝节，这些都是合格的应聘者身上应具备的特点。

最好的评估办法就是看他们的实际工作情况。把他们安排到一个小项目中，哪怕是只有20～40个小时的项目也好。你从中能观察到他们如何决策，你能发现他们如何提问，你能通过他们的实际行动而非口头承诺来对他们进行判断。

保持公司规模小的最大优势之一，就是具有强大的转向能力。和大型公司相比，你更容易作出快速、彻底的转变。

当你把员工当孩子看时，人们就会像孩子一样行事。然而很多公司以及经理人正是这样对待自己的员工的。员工们在做任何事情之前都必须向上申请以求批准。他们的每一笔小额开销都得上报审批。我很吃惊他们居然可以不经批准就去上厕所。

当公司里事事都要上报审批时，你就创造出了一种无脑文化。

对员工的不信任才是最大的开销。

很多公司心目中理想的员工是：20多岁，没有业余生活，一天工作14小时，在办公桌下打地铺过夜也不会崩溃的那种。

一句话能用4个词说完的，就不要用7个词。

东西是写给人看的，不是应试作文。不管你写的什么，都要自己大声地读出来，看看有没有和别人当面谈话时的感觉。如果没有，就想想怎样才能使它更加口语化。

你事事要求别人“越快越好”时，你就是在表示每件事都是优先级别最高的，如果每件事都是急事，那就没有急事了。（这点比较搞笑，在你真正开始区分轻重缓急之前，怎么可能事事都是最高优先级别呢？）

当你歇斯底里地叫嚣每件事都很重要时，如果一项任务没有马上完成也不会有人死掉，不会有人失业，不会让公司浪费一大笔钱，那么给它贴上这种标签，就纯属矫揉造作。唯一带来的影响就是人为地制造压力，并导致员工提不起精神，甚至更糟。

如果你想去做一件事，就得马上下手。不能把这事搁置起来过两个月再考虑。不要对自己说“以后再说吧”。以后，你压根儿不会再提这件事了。

灵感是个奇妙的东西，是效率放大器，是推进器。但是它不会停下来等你。灵感转瞬即逝，当它来找你时，要立即把它捕捉住，将其投入工作中去。

“这在现实世界里面行不通”，当你向人们介绍一个新创意时，人们总是这么回答你。这个“现实世界”听起来如此令人沮丧，……只有人耳熟能详，习以为常的事情才会胜利，即使是这些事情已经漏洞百出陈腐低效。

揭开“现实世界”这个锅盖，你会发现居住在里的人都充斥着悲观主义和失望的情绪。更糟的是，他们想将别人拖进他们的坟墓。如果你是充满希望和野心的人，他们会试着说服你，你的想法是不可能的。他们会说你在浪费时间。

“现实世界”并不存在，那只是人的一个借口。只是某些人为了开脱 自己的无所作为，跟你一点关系也没有。

你真的从错误和失败里面学到什么了吗？你也许学到了别再重蹈覆辙，但是这有什么意义吗？你仍然不知道接下来该做什么。

相反的应该从成功中汲取养分。成功給予真正靠得住的教材。

失败并不是成功的先决条件。自然规律是，逗留在过去的失败中是无法进化的，进化是建立在成功的基础上的。

除非你是算命先生，长期的商业计划是种幻想。有太多的事实证明那是超出你的掌控的：市场环境、对手、顾客、经济等等。做计划让你觉得一切尽在掌握但实际上你没有。

当你把计划变成猜测时，就等于进入一个危险的境地。做计划就是在用过去推导未来，等于给你戴上了眼罩。

规模越大你就得承受更大压力、需要更专业、拥有更强的能力。

有没有注意到，一个小公司希望自己变大时，大公司却想要变得灵活变通。记住，一旦你变大了就很难在不解雇人、不破坏士气、不改变你的整个商业路线的情况下收缩规模。

扩张不必成为你的目标。我们也不是仅在讨论你已有员工数。 还有花费、租金、IT 基础结构、设备等。这些事情不会碰巧发生。 你来决定是否承受这些。如果你决定去承受，你也将遇到新的头痛问题。花费那么多，你强迫自己构建一个复杂的生意，有一大堆困难而高压的事情要解决。

小公司并不是一个起步，小公司本身就是一个伟大的目标。

工作狂的行为不但没有必要，而且愚蠢至极。过多的工作并不代表你对项目更关注，也不代表你作了更多的贡献，这仅仅意味着你干了更多的活而已。工作狂制造的麻烦比解决的麻烦多。

工作狂往往不得要领。他们花大把大把的时间去解决问题，他们以为能靠蛮力来弥补思维上的惰性，其结果就是折腾出一堆粗糙无用的解决方案。

如果你只是为了工作而工作，那么你就会丧失判断力。你的价值 观和决策方式都是扭曲。你没有能力去判断哪些工作值得做，哪些工作该放弃，最后搞得自己筋疲力尽，而一个筋疲力尽的人是无法作出明智的决定的。

工作狂不是英雄。他们不是在节约时间而是在浪费生命。真正的英雄早已想出了办法，搞定一切，然后回家了。

想要创造一款伟大的产品或者是某项卓越的服务，最直接、最简单的方法就是去做你自己想用的东西。设计你了解的产品——你就能很快发现它到到底好不好用。

最棒的是，“解决你实际遇到的问题”会让你爱上你做的事情。 你知道问题所在并且熟知解决它的价值。这是无法替代的。毕竟，你会充满希望的在接下来的日子里继续做。 甚至会占据你余生所有时间。所以，最好还是做自己真正关心的东西。

人们最常用的借口是：“时间不够。”他们宣称很想开一家公司，学一种乐器，写一本书，等等，但时间不够用。拜托，如果你善加利用，时间总是有的。

把看电视或玩魔兽的时间腾出来完成你的创意；把10点上订改成11点上床，这不是怂恿你通宵达旦或是一天干足16个小时——我们要说的是，第周匀出一些业余时间来，就足够你去做些事情了。

当你拥有某种强烈的渴望时，你就能挤出时间来——不管你身上是否背负着其他责任。事实上，真相是大多数的渴望并不是那么强烈。于是他们拿时间当借口来自我开脱。别给自己错口。

另外，永远会有正当其时的时候，你总会觉得自己会么太年轻，要么太老，要么太忙，太穷，或是别的什么原因。如果你总是为遇到一个完美时机而发愁，那么，完美的时机绝对不会到来。

坚定的信念能为你赢得超级粉丝，他们会为你马首是瞻，会舍身保护你，他们充满激情的口碑传播将胜过这世间一切的广告。

强大的主见，也是要付出代价的，在这个过程中，会有人诋毁你，说像傲慢，冷漠。没办法，这就是人生，有人喜欢你，就有人憎恨你。如果你的说法没有引起任何人的心烦意乱，只能说明你的推广力度可能还不够。（也可能代表你比较无趣）

对我们来说，我们的产品所不能处理的和我们的产品所能处理的一样令人感到骄傲。

我们的产品不适合每一个人，没有关系，我们愿意为了那些更加深爱我们的客户而放弃另一部分客户。这就是我们的立场。

你还常常听到：“你的退出战略是什么？（万一不成功，你怎么办）”甚至在你刚开始启动时就听到它。这些人不知道怎么开始就要想到怎么结束？急什么呢？如果在全情投入之前就想怎么撤出，这种逻辑不是一般的混乱。

你正打算恋爱一场就计划着分手？你在第一次约会时就签订婚前协议？你会在婚礼早上先约见离婚律师？那也太荒谬了吧。

你需要的是承诺战略而不是退出战略。你要考虑的是你的项目怎样发展和成功，而不是怎样撤退。如果整个战略是基于撤退的，一开始你就不会有机会成功。

“我没有足够的时间、钱、人手、经验”。不要现无谓的抱怨了。“少”不是什么坏事。“条件受限”貌似缺陷，实力优势。有限的资源能激发你在现有的条件下完成任务的能力。没有一点浪费空间，一切都需要你发挥最大的创造力。

你见过囚犯用肥皂和汤勺制作武器吗？你们是“创新”的典范。只有在条件受到限制时，我们才会发挥出“小材大用”的能力。

同时做N件事的结果就是：一大把绝妙的点子最后被转化成一个蹩脚的产品。

有舍才有得，砍掉多余的野心，你就会发现慢慢做一件正事要胜过毛毛躁躁地做一堆傻事。

很多东西都是越简短越好。拿起斧子动手砍吧，为了一个“伟 大”的起点，让我们把那些“挺不错”地枝节给砍掉吧。

很多公司和人都关注即将到来的大事件。他们热衷于新鲜热辣的事物，追逐最新的潮流和技术。

这是一条愚笨之路。一旦走上这条路，你就会关注时髦、放弃本质，把注意力放到不断变化的事物上，而不是持久不变的事物上。

你的事业的核心应该建立在不变的基础之上。你应该投资于那些人们现在需要，并且十年后仍然需要的事物上。

要记住，时尚会凋零。只有当你聚焦于长久的功能时，你才会发现自己把握住了永不落伍的东西。

世人最可恨的打扰莫过于开会。原因是：

• 会议中充斥着纸上谈兵和抽象的概念，大多是不切实际的。
• 会议中能传达的信息量少之又少。
• 人们在会议中容易跑题，堪比暴风雪里的芝加哥出租车还容易迷失方向。
• 会议要求做充分的准备，但是大多数人没有时间准备这些。
• 会议制定的议程常常是模糊的，根本就没有人真正清楚目标是什么。
• 会议中难免会轮到那么一两个低能人士发言，于是大家的时间都浪费在他们的扯淡上了。
• 会议具有自我繁殖功能。一次会议总能导致另外一次，以及再导出下一次，生生不息……

在一个小团队里，你需要的是干活的人，而不是监工。每个人都得做事，没有人可以袖手旁观 。

这意味着你在招聘中要避免招到监工型的人物，这些人喜欢对别人谆谆教导。对于小团队来讲监工型的人就是累赘。

监工们还喜欢把人拖去开会。实际上，会议是监工们最好的朋友，因为只有在开会时才显得出他们的重要。

有时候，照猫画虎也是一种学习过程，就好像艺术系的学生通过临摹美术馆的作品来学习绘画。当你还是一个学生时，这种模仿是一种很有效的学习工具。不幸的是，商业战场上的模仿却不招人待见。而这也意味着你打算通过当盲从者或抄袭者的方式来建立你的事业，这注定是一个失败模式。

模仿的问题在于，简单的复制扼杀了深层的理解——而理解才能激发成长。你不但要知其然，还要知其所以然。而当你复制时，你会忽视这一点。你照搬的只是表面，而不是本质。

一旦你扬名立万，模模仿者会蜂拥而至，这就是生活。但你可以用一种绝佳的方式来保护自己不被 他们吞没：让你自己成为你的产品或服务的一部分。

传统智慧告诉我们，要想打败竞争者就要胜人一筹。如果人家有 4 个功能，你就得 5 个（或者 15 个，25 个）。如果人家花了$20,000，你就得花 $30,000。如果人家有 50 个员工，你就得要 100 个。

这样的冷战式的攀比思维会把人引上绝路。一旦被卷入“军备竞赛”，你就陷入了一场无止境的战争，这场战争会让你耗费大量的金钱、时间和动力。并且使你陷入长期的防御战中。处于防御状态的公司是没有预见力的；他们只能后知后觉，他们无法领跑，只能尾随。

那么你应该怎么做呢？比你的竞对手做得少，以此来打败他们。让自己去解决简单的问题，把那些纠结的、麻烦的、艰难的、讨厌的难题留给竞对手去解决。不要总想着去胜人一筹、去超过别人，试试相反的做法。

不要因为你的产品或服务不如别人的花哨就感到自惭形秽。把他们做得醒目高调，并引以为傲。就像对手那些强有力的销售他们多功能的产品一样销售你那简约的产品。

不管怎样，终究是不值得过于关注你的竞争者。为什么？因为关注别人太多会让自己受到困扰。他们现在在做什么？他们下一步呢？我们该怎样作出回应？

每一个小小的动作都会被分析一下。那是一种可怕的心态。这会产生不可抗拒的压力和焦虑。这样的想法会滋长不好的东西。

这是没有意义的事情。竞争者的风景时时在变。你的竞争对手明天一个样儿，今天一个样儿。完全在你控制之外。去担心你所不能控制的事情有意义吗？

过于关注竞争者会混淆你的视野。当你一直吸收别人思想时， 你的机会则会减少。你变得反动而不是充满想象力。你只不过是将你竞对手的产品换了个包装。

如果你打算做一个“the iPod killer”或“the next Pokemon”，你已经死了。你是在承认你的竞争者所设定的参数。你没有跳出 Apple 的套路。他们制定了这个游戏规则。你不可能打败制定规则的那个人。你必须重新制定一个规则，而不是稍微改建一点点。

说“好的”很容易。我们很容易接受同意一个新功能、同意一个过于乐观的截止日期、笑纳一个平庸的设计。很快，一大堆你曾经说“yes”的事情就发生连锁反应，很多你不想要的东西越堆越高，甚至你都看不出原来想要的东西。

别相信“顾客永远是对的”这类的话。如果你是一个大厨，你的很多客人说你做的菜太咸或者太烫，你可以改。但是如果有一些挑剔的老主顾要求在宽面条里面加些香蕉，你千万不要理会他们，没关系。若是为了少数顾客的要求而毁了产品不值得。

你的目标是确保你的产品与就是和你合拍的产品，你就是你自己产品最踏实的粉丝。你是最信赖它的那个人。那样的话，你会说：“我想你也会爱它的，因为我爱它。”

也许你曾经见过这样的场景：一个顾客向一家公司投了很多钱。这家公司想要尽可能的取悦那个顾客。为了迎合这个客户的要求而改变自己的产品，渐渐地，你的产品就会脱离普遍客户的基础。

而且，突然有一天，这个大客户绝尘而去，公司则会背负一个包袱——这个产品是围绕着一个已经离开了的人设计的。而其他人没法用。

人在变，环境在变，你不可能满足所有人的所有要求。公司要对某一类型的客户全情投入，而不是对某个善变的客户唯唯诺诺。

你不会瞬间大红大紫，也不会一夜暴富，你所了解的那些道听途说的“一夜成名”的故事，深挖一点，你就能发现这些成功人士在到达引爆点之前，都已经在这个方向 上苦熬了很长时间。

把一夜成名的迷梦换成一步一个脚印的成长行动吧。道路很艰难，但你必须充满耐心。你得用功去做，在遇到伯乐前，你得努力很长时间。

当你把员工当孩子看时，人们就会像孩子一样行事。

当公司里事事都要上报审批时，你就创造出了一种无脑文化。你成功地制造出了老板和员工之间的对立关系。这种关系在咆哮着：“我不相信你！”

当你处处限制员工，比如禁上他们在上班时访问外部网站或是开小差，你会得到什么好处？什么也得不到。人们需要开小差，这有助于打破整日的枯燥单调，花点时间上上Youtube或Facebook不会失去什么。

如果你要监控你的员工，你得想想你要花多少时间和金钱来监管员工。你浪费了多少钱去安装监控软件？你浪费了多少人力资源去监视员工？你浪费了多少时间去写没有人会看的规章制度？看看这些成本，你很快就发现，对员工的不信任才是最大的开销。

• 《重来》贾森·弗里德 戴维·海涅迈尔·汉森